Paolo Soro

Smart Working

Oggigiorno, si parla sempre più frequentemente di Smart Working (S/W), o lavoro agile, la cui regolamentazione è stata inizialmente inserita nel Jobs Act e successivamente approvata dal Consiglio dei Ministri lo scorso 28 gennaio. Si tratta di una particolare modalità di svolgimento dell’attività lavorativa e non di una tipologia contrattuale a sé. Ma definiamone meglio i contorni.

Lo S/W viene definito dalla relazione di accompagnamento del disegno di legge come: “Una modalità flessibile di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato, allo scopo di incrementare la produttività e agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro”. Può essere svolto in parte all'interno dei locali aziendali e in parte all’esterno, pur seguendo gli orari complessivamente previsti dal contratto di riferimento. L’accordo deve essere stipulato – a pena di nullità – per iscritto e deve disciplinare le regole di esecuzione della prestazione svolta (soprattutto) all'esterno dei locali aziendali. È previsto che vengano anche individuati i tempi di riposo del lavoratore e Il contratto potrà essere a termine o a tempo indeterminato.

La legge garantisce allo “Smart Worker” un trattamento economico e normativo (inclusi gli eventuali incentivi fiscali per i premi di produttività) non inferiore a quello complessivamente applicato ai lavoratori che eseguono le stesse mansioni all’interno dell’azienda.

Un aspetto – nelle ipotesi di S/W – particolarmente delicato attiene alla disciplina relativa alla privacy e alla protezione dei dati. Il datore di lavoro deve adottare: “Misure atte a garantire la protezione dei dati utilizzati ed elaborati dal lavoratore che svolge la prestazione lavorativa in modalità di lavoro agile”. Analogamente, il lavoratore è tenuto a custodire con diligenza gli strumenti tecnologici messi a disposizione dal datore di lavoro ed è responsabile della riservatezza dei dati cui può avere accesso.

Vengono, poi, introdotte regole anche per quanto riguarda la sicurezza: “Il datore deve garantire salute e sicurezza a chi svolge questo tipo di prestazione”. Nel dettaglio, è previsto l’obbligo di consegnare al lavoratore un’informativa scritta con cadenza annuale nella quale vengono individuati i rischi generali connessi al tipo di lavoro. Oltre a ciò, evidentemente, resta obbligatoria la tutela contro gli infortuni sul lavoro e le malattie professionali, esplicitando specificatamente il tipico caso dell’infortunio in itinere, durante il normale percorso di andata e ritorno dal luogo di abitazione a quello scelto per lo svolgimento della prestazione lavorativa, al di fuori dei locali aziendali.

Usando un linguaggio digitale, possiamo definire in sostanza lo S/W come l’ultima evoluzione 3.0 del vecchio Telelavoro, originato dall’Accordo-Quadro europeo stipulato a Bruxelles il 16 luglio 2002, e successivamente ratificato dall’Accordo Interconfederale nazionale del 9 giugno 2004.

In Italia, l’approccio prevalente in passato è stato quello di considerare il Telelavoro come un ausilio per determinato personale (come dimostrano le sperimentazioni avviate dalle Pubbliche Amministrazioni). In realtà, l’Accordo Interconfederale non prevede questo tipo di limitazioni. Infatti, l’elemento fondamentale per l’adozione di misure di Telelavoro rimane la volontarietà del datore di lavoro e del dipendente. Nasce, pertanto, dall’iniziativa delle parti la libera scelta di optare per il Telelavoro, che può manifestarsi sia al momento dell’assunzione che successivamente.

Con l’avvento dello S/W la situazione è radicalmente mutata. Ufficialmente, la prestazione viene svolta entro i limiti di durata massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva. In concreto, peraltro, lo S/W consente di bypassare qualunque logica legata al dover “timbrare il cartellino”, focalizzando piuttosto l’attenzione sull’effettivo conseguimento dei risultati lavorativi prefissati.

Le nuove tecnologie informatiche e il c. d. “Internet of Things”, in effetti, rendono nella stragrande maggioranza dei casi non più fondamentale la presenza fisica in ufficio, slegando la prestazione lavorativa dagli abituali vincoli ambientali e temporali, quanto meno, in tutti i lavori di concetto.

Tali nuovi logiche operative presuppongono uno stravolgimento della mentalità classica dei vecchi datori di lavoro e dipendenti, i quali devono ora fondamentalmente basarsi sui seguenti tre principi fondamentali:

-          la fiducia reciproca;

-          la capacità di raggiungere gli obiettivi concordati;

-          l’attitudine organizzativa di tutti i soggetti coinvolti.

Per quanto lo S/W appaia compiutamente realizzabile soltanto a seguito di cambiamenti culturali e di un’inevitabile revisione dei processi organizzativi, almeno stando ai dati statistici recentemente prodotti dalla Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano, i risultati valgono ampiamente la “candela”.

Le potenzialità per il datore di lavoro si traducono in una maggiore efficienza della struttura organizzativa, in un consistente aumento della produttività (circa il 20%) e in una contestuale diminuzione dei costi di gestione degli uffici (fino al 30%). Per contro, i lavoratori risultano più appagati dal loro lavoro, hanno la prospettiva di potersi impegnare anche in altre attività, riescono a gestire meglio le proprie necessità familiari e, specie nelle grandi città, risparmiano centinaia di ore all’anno solo per la riduzione degli spostamenti (a Milano, 176 ore/anno).

Sempre secondo il report pubblicato dal menzionato istituto di ricerca, nel 2015, il 17% delle grandi imprese ha messo in atto progetti strutturati di Smart Working (era l'8% nel 2014). E un'impresa su due ha adottato iniziative tese a creare maggiore flessibilità, come policy su orari e spazi di lavoro, dotazione tecnologica a supporto, revisione del layout degli uffici o interventi sugli stili di leadership. Gli strumenti tecnologici più usati per abilitare lo Smart Working sono i device mobili e i sistemi di social collaboration. Tra le funzioni aziendali più predisposte ad avviare sperimentazioni e progetti pilota spiccano le direzioni ICT, ma anche gli acquisti e l'amministrazione.

Ogni lavoratore può diventare potenzialmente uno Smart Worker, ma i profili che sembrano più confacenti e promettenti sono principalmente quelli di:

-          Knowledge Worker: si tratta di coloro che, dedicando una parte significativa del proprio tempo ad attività che richiedono concentrazione, possono godere maggiormente della flessibilità e dell’autonomia introdotta dallo Smart Working.

-          Multitasker: coloro che alternano alle attività di concentrazione, quelle di collaborazione e comunicazione in presenza, e che, grazie alla maggiore flessibilità e all’uso di strumenti e spazi più adeguati, possono migliorare produttività ed efficacia del loro lavoro.

-          Collaborator: quelli per cui predominano attività collaborative in presenza, o attraverso tecnologie digitali.

Viceversa, i profili lavorativi meno pronti sono i Communicator e i Contemplator, il cui lavoro prevede in misura preponderante attività di comunicazione diretta o creatività: benché, anche per loro, si possano già identificare configurazione più “Smart” di lavoro, il livello dei benefici ottenibili risulta – quanto meno nel breve – più contenuto.

Il report in questione, infine, avverte di non commettere l’errore di limitarsi a seguire una nuova moda, introducendo un mero cambiamento superficiale, senza davvero cogliere l’opportunità di ripensare profondamente cultura e modelli organizzativi, per liberare nuove energie dalle persone e perseguire gli obiettivi preposti.

Fin qui il dato statistico. L’esperienza, però, insegna a recepire con le dovute cautele i numeri, laddove non si abbia la necessità di verificare personalmente la bontà del campione scelto, l’accuratezza con la quale l’indagine è stata svolta e, soprattutto, la professionalità dei soggetti deputati a raccogliere e ad assemblare i dati. Nel caso in discorso, dovremmo avere massime garanzie avuto riguardo alla fonte; ciononostante, in conclusione, riporto a tutti i colleghi la mia significativa esperienza personale.

Svolgendo la professione in più sedi e, dunque, operando io stesso (senza vincoli ambientali o temporali) attraverso l’ausilio dei ben noti mezzi informatici, ho pensato abbastanza presto di organizzare le mie dotazioni di studio in funzione di tale particolare tipologia di lavoro; a esempio: sostituendo tutti i computer da tavolo esistenti con dei laptop, predisponendo un server operativo 365gg/h24, installando una linea VPN, dotandomi di una connessione Internet altamente affidabile e professionale, acquisendo le licenze dei vari software necessari etc.

Un secondo modello organizzativo, ovviamente, ha riguardato poi la tipologia dei rapporti in essere con la clientela, che andava ripensata rispetto al precedente normale modus operandi. Questa fase ha necessitato di tempistiche maggiori, in quanto non è mai opportuno intervenire bruscamente e in maniera radicale sui clienti di uno studio professionale. Oltre a ciò, non tutti avevano (e hanno) le stesse esigenze o reagiscono nel medesimo modo. Pertanto, occorreva avere molta pazienza e un minimo di capacità relazionale nel cercare di far comprendere che il cambiamento in atto sarebbe stato destinato ad arrecare vantaggi anche a loro.

Last but not least, la forza lavoro. Quando ho iniziato questo processo di riorganizzazione (oltre sei anni orsono), la maggior parte dei dipendenti era fortemente titubante: pensava quasi di rischiare la stabilità e la sicurezza acquisite in tanti anni di lavoro. Pertanto, al fine di fugare ogni dubbio, ho reputato opportuno incominciare solo con alcuni dipendenti (quelli che erano più aperti nel recepire certe innovazioni e avevano di conseguenza manifestato il loro assenso), in modo tale che anche gli altri potessero man mano comprendere gli enormi benefici di cui avrebbero potuto usufruire tramite il nuovo sistema di lavoro.

È da dire che, nel 2009, le cose erano profondamente diverse: non vi erano le conoscenze attuali e l’allora Telelavoro veniva visto quasi come una sorta di deminutio capitis, destinata a dipendenti di “Serie B”. Per cui, l’azione psicologica di convincimento è stata molto più ostica e lunga rispetto a quanto è viceversa possibile mettere in atto oggi con lo S/W (ossia, con l’evoluzione moderna del vecchio Telelavoro).

Ebbene, a distanza di tanti anni, posso pienamente confermare la veridicità dei dati statistici riportati dall’istituto di ricerca del Politecnico di Milano, tanto più in un ambito lavorativo come il nostro (che bene si presta a sistemi di S/W). I vantaggi in termini economici e di comune soddisfazione personale sono stati enormi, consentendomi anche di attutire gli effetti negativi sistematicamente causati da governi miopi che hanno incessantemente continuato a incrementare gli adempimenti obbligatori, propinandoli all’opinione pubblica sotto la falsa bandiera della “semplificazione”.

Un ulteriore effetto positivo riscontrato è stato sicuramente quello di responsabilizzare ogni singolo collaboratore, il quale si sente maggiormente autonomo, indipendente, in grado di ampliare notevolmente la propria capacità di problem solving e, soprattutto, assolutamente degno di fiducia in ogni situazione (questione tutt’altro che irrilevante nello svolgimento di una professione particolarmente delicata come quella del commercialista).

Evidentemente, non sarà sempre possibile, in assoluto e in tutti i settori merceologici, attuare pienamente il c. d. “Lavoro Agile”. Ma, personalmente, resto comunque dell’idea che, tanto maggiore sarà la capacità del management aziendale di costruire opportuni modelli organizzativi, tanto minori saranno i singoli reparti che non potranno essere interessati da sistemi di flessibilità del lavoro e/o da metodologie di S/W.

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